Vortrag: Chancen und Risiken bei der Implementierung von Qualitäts-Management Systemen an Hochschulen

Die Steuerung einer Hochschule ist für Hochschulleitungen alles andere als trivial. Dies gilt umso mehr, wenn anspruchsvolle Veränderungsprojekte bspw. im Bereich Qualitätsmanagement anstehen. Schon im „Normalbetrieb“ sind Hochschulleitungen im Verantwortungsdreieck Ministerium – Studierende – Fakultäten gefordert, eigene und externe Ansprüche und Interessen zieldienlich zu vermitteln. Diese Moderations- und Vermittlungsfunktion lastet neben den administrativen und repräsentativen Aufgaben in der Regel die Hochschulleitung mehr als komplett aus.

Die Einführung von Veränderungsprojekten wie sie typischerweise die Einführung eines QM-Systems darstellt erfordert nun zusätzliche und ganz spezifische Kompetenzen und Ressourcen der Hochschulleitung. Die vermittelnde und kommunizierende Funktion steht dabei hinter der steuernden und gestaltenden Rolle zurück.

Die HSL tritt in der Regel zunächst als Prozessinitiator und Prozesslenker zur Einführung und zum Ausbau von QM-Systemen auf. Sie kann nur hoffen, dass die Fakultäten von Anfang an mitziehen, allein bei der Verwaltung bestehen akzeptierte direktive Verfahrensmöglichkeiten. Prozessteuerung besteht in dieser Phase häufig aus Angeboten und Werbung für das QM-Projekt.

Kommt im weiteren Verfahren ein Handlungskonsens zum QM etwa durch einen Beschluss der erweiterten Hochschulleitung oder durch den Senat zustande, gestaltet sich der weitere Umsetzungsprozess gleichbleibend schwierig, da in der Regel die notwendigen Abstimmungen in der vorhandenen Gremienstruktur ausgehandelt werden. Somit wird das Projekt, dessen Umsetzung es ja eigentlich aktiv zu steuern galt, Zug um Zug Teil der mitunter zähen Verhandlungsmasse im hochschulweiten Interessenausgleich.

Um dieser Sackgasse zu entgehen, berät COBUS Hochschulleitungen mit Blick auf die inhärenten Steuerungsfunktionen eines umfassenden Qualitätsmanagements. Die zentrale These hierzu lautet so einfach wie zwingend: Nur über ein umfassendes QM-System mit ausgewiesenen Steuerungs- und Cockpitfunktionen wird es den Hochschulleitungen in Zukunft möglich sein, den gestalterischen, unternehmerischen und prozessbezogenen Steuerungsaufträgen aus den Hochschulräten nachzukommen.

Die übergreifende Klammer- bzw. Dachfunktion des Qualitäts-Begriffes ermöglicht den Hochschulleitungen, die Hochschule als Ganzes anzusprechen, den dazu notwendigen eigenen Führungs- und Steuerungsanspruch einzubringen und gleichzeitig auf eine aktive Beteiligung der Fakultäten und der Verwaltung setzen zu können. Damit wird deutlich, dass eine Beschränkung des Qualitätsmanagements auf den Bereich der Lehrevaluation in der Regel nicht ausreicht, um den notwendigen Steuerungsanspruch der Hochschulleitung hochschulweit auszufüllen.

Die erfolgreiche Einführung eines QM-Systems sollte selbst ein vorbildhafter Qualitätsprozess sein: Hierzu ist es wichtig, die QM-Einführung nicht als administrative Aufgabe zu begreifen, die quasi „per Rundmail“ administriert werden könnte, sondern als ein anspruchsvolles Veränderungsprojekt. Wenn der Einführungsprozess eines QM-Systems das Selbstverständnis und die Zukunftsorientierung der Hochschule nicht wesentlich berührt und positiv verändert, hat die Hochschule am Ende zwar ein formales QM-System erhalten, die HSL aber weiterhin keine effektiven Steuerungsmöglichkeiten und die Hochschulangehörigen nur minimalen individuellen Nutzen.

Das COBS Hochschulqualitätsbarometer bietet Hochschulleitungen grundsätzlich alle notwendigen Steuerungsfunktionen im Sinne eines Cockpit-Managements der wesentlichen Qualitätsparameter. COBUS berät Sie gerne bei der Einführung und Umsetzung des dazu gehörigen professionellen Veränderungs- und Umsetzungsprozesses an Ihrer Hochschule.

„Bilder schaffen Bewegungs-Wirklichkeit“ – Chancen und Risiken in der QM-Umsetzungspraxis

Alle Hochschulen stehen unter anhaltendem Veränderungsdruck. Gleichzeitig schaffen es nicht alle Hochschulen in gleichem Maße innovativ, nachhaltig und zieldienlich ihre Veränderungsziele zu definieren und tatsächlich umzusetzen.

Nicht immer sind es äußere Bestimmungsfaktoren wie Finanzmittel oder internationaler Wettbewerb, die die Veränderungs- und Innovationsmöglichkeiten einer Hochschule bestimmen. Oft sind es auch positive oder negative innere Bilder über die eigene Hochschule, die die Bereitschaft der Hochschulangehörigen prägen und entweder förderlich oder hemmend auf die künftige Hochschulentwicklung wirken.

Innere Bilder – so die Annahme im Folgenden – schaffen eine wesentliche Bewegungs- und Veränderungsbereitschaft – oder eben Widerstand. Zwei zugespitzte Beispiel-Bilder:

• Planetenbild: Stellen Sie sich eine traditionsreiche Hochschule als ein bürokratischer und in seinen Prozessen eingefahrener Gewohnheitsapparat vor, der wie ein eigenes Planetensystem seine vorhersagbaren Kreise zieht. Die Fakultäten sind mächtig und zur Zentrale hin hermetisch abgeschlossen. Lehrbeauftrage umkreisen die Hochschule als lose Satelliten ohne Funkkontakt, die Verwaltung hat sich seit einiger Zeit auf einem eigenen Planeten eingerichtet. Die Hochschulleitung wird in ihrem Raumschiff vom Hochschulrat beauftragt, Qualitätsprozesse einzuführen und diese mit einem Qualitätsmanagementsystem zukunftsorientiert zu steuern.
• Start-up-Bild: Oder stellen Sie sich vor, Ihre Hochschule ist mit Ihren zwanzig Jahren noch jung und aufstrebend. Die Aufbaupioniere und Zupacker der ersten Stunde sind noch an Bord, und auch heute geht nur Weniges ohne sie. Seit einiger Zeit wechseln jedoch die Zuschnitte der Fakultäten häufiger, es gibt Abspaltungen formaler und informeller Art, die Gerüchteküche kocht und die Hochschulleitung spürt einen Anpassungs- und Handlungsdruck ohne klare Ziele benennen zu können. Die Einfachheit der Pionierzeit ist aufgebraucht, alles wird komplizierter und bleibt in zu vielen gleichzeitig offenen Baustellen stecken.

Möglicherweise haben Sie weitere eigene Bilder und Vorstellungen über Ihre Hochschule, die Ihre Einschätzungen zu Handlungs- und Gestaltungsmöglichkeiten beeinflussen und prägen. Sie können für Veränderungsprozesse wie bspw. die Einführung von QM-Systemen eine unverzichtbare und wertvolle Ressource darstellen – oder auch das Gegenteil: Ein Hemmschuh, der durch negative Bewertungen mögliche Veränderungsdynamiken verhindert oder langsam aber sicher ausbremst.

Wichtig ist also am Anfang wesentlicher Veränderungsprozesse solche sozialen Interaktionsräume zu schaffen, die die Hochschulangehörigen dazu einladen, vorhandene, offene oder verdeckte, übereinstimmende oder widersprüchliche Bilder miteinander zu betrachten. In sogenannten Auftaktphasen besteht somit die Möglichkeit, ohne direkten Zugzwang und noch ganz im Raum der Möglichkeiten, gemeinsame tragfähige Veränderungsbilder zu gestalten und „farblich“ abzustimmen.

Eine solche Bilderschau kann die verschiedensten Aspekte einer Veränderungsdynamik betreffen – die Leistungsfähigkeit, Geschwindigkeit und der Umfang der zu verändernden Prozesse oder Bereiche, das Format und die methodische Vorgehensweise bei der Umgestaltung von Gewohnheitswirklichkeit in Qualitätsprozesse oder auch die Ansprüche an die persönliche, fach- und fakultätsbezogene Beteiligung und Mitsprachemöglichkeiten.

Innere Bilder bewegen uns und bieten uns unterschiedliche Bewertungsrahmen für die beobachtete Wirklichkeit. Sie sind eine einfache, bereits vorhandene und leicht nutzbare Ressource, um in festgefahrenen Gewohnheitswirklichkeiten neue Beweglichkeit zu erzeugen und um die individuelle Bereitschaft zu fördern, neue Gestaltungsmöglichkeiten quasi spielerisch auszuprobieren.

Gerade in einer oft akademischen und von rationalen Argumenten geprägten Atmosphäre erfahren wir in den COBUS-Workshops mit Hochschulleitungen und Führungsteams eine Erleichterung der Teilnehmer kreativ, beweglich und ungezwungen mit den Potentialen eines anstehenden Veränderungsprozesses umzugehen. Nicht zuletzt dient eine solche Verständigung über innere Bilder als eine wertvolle positive Referenz, wenn sich die geplanten Veränderungsprozesse in den späteren und schwierigeren Umsetzungsphasen befinden.

COBUS bietet einzelne Workshops und komplette Auftaktphasen für anspruchsvolle Veränderungsprojekte, um den Change von Anfang an stabil aufzusetzen. Dabei arbeiten wir mit inneren Bildern und Visionsthemen, aber auch mit „Future Search“-Formaten.

Referent: Dipl. Ing. MBM Uwe Leest, Geschäftsführer

Vita

• Studium der Nachrichtentechnik in Dortmund, Master Studium im Bereich Marketing und Vertrieb an der FU Berlin. Ausbildung zum Trainer und Berater.
• Jahrelange Erfahrungen in verantwortungsvollen Positionen in der Industrie u.a. Personalverantwortung von 100 Mitarbeitern bei der Deutschen Lufthansa.
• Dozent an der HS Karlsruhe im Bereich Internationales Management.
• Seit vielen Jahren im Bereich Beratung und Analyse von Qualitätsprozessen an Hochschulen und der Implementierung von Qualitätsmessinstrumenten tätig.

Referent: Dr. Christoph Rohloff, Projektmitarbeiter

Vita

• Studium der Kulturwissenschaften, Politikwissenschaften, Japanologie und Geschichte in Tokio (B.A.)und Heidelberg (M.A.). Promotion zum Dr. phil. in Duisburg mit einer Arbeit zu Systemwandel und Konfliktforschung. 
• Mehrjährige wissenschaftliche Mitarbeit an den Universitäten Heidelberg und Duisburg sowie am Institut für Entwicklung und Frieden INEF. Zahlreiche Publikationen und Vorträge zu  deutscher Außenpolitik, Internationalen Beziehungen und Global Governance.
• Jahrelange Erfahrung als Berater in Industrie und an Hochschulen bei der Gestaltung von Umstrukturierungsprozessen im Bereich Qualitätsmanagement.